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営業とマーケティングを連携させるためのSLA

営業部門とマーケティング部門を連携させるためには、それぞれにSLAを定義することが有効です。これにより、自然と両者の連携にもつながっていきます。本コラムではSLAについて解説します。
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顧客主導の世の中において、営業とマーケティングの連携は必要不可欠です。しかし、営業部門とマーケティング部門が密にコミュニケーションを取り、一致団結して顧客1人1人に向けて最適な情報提供を行っている、という組織は少ないのではないでしょうか。
今回は、営業とマーケティングを連携させるために有効な手法として、SLAを利用した連携方法をご紹介します。

営業とマーケティングの機能不全

多くの企業では、営業部門とマーケティング部門はうまく行っていない現状があります。もともと、営業部門は次々とアポ取りの電話をかけ、訪問のために外出し、マーケティング部門は展示会の準備や広告制作に励んでおり、お互いに相容れないまったく別の業務を行っており、理解しがたいようです。

近年、マーケティングオートメーションなどが導入され、マーケティング部門が獲得したリードを営業部門へ引き渡すことが行われていますが、ここでもうまくいっていません。営業部門は商談につながらないリードを嘆き、マーケティング部門はせっかく育て上げたリードをフォローしてもらえていないと嘆いています。

しかし、営業部門とマーケティング部門のこうした機能不全は「顧客主導」の世界では致命的です。顧客は課題を認識すると自ら解決策を探し始め、やがて解決策を見つけたら複数を比較選定して購買に至ります。初期段階においてはマーケティング部門が、案件化した段階からは営業部門が、一連の流れに沿いながら、顧客の背景と事情をよく熟知した上でのコミュニケーションを取っていくことが求められます。

もはや部門間で仲たがいしている猶予はありません。マーケティング部門がリードの持つ課題を解決するために資料や事例を提供し育成し、リードステータスを向上させてきたのにも関わらず、営業部門がそれを踏まえず、いきなり突拍子もないセールストークをするなどのリードにとって最悪の事態は現実に起こり得ます。

この2つの部門間における軋轢を減らすために必要になるのが「SLA」です。

【参考】
デジタル時代のマーケティング・営業はどうあるべきか?

SLAとは

SLAとは、「Service Level Agreement」の略称で、日本語では「サービス品質保証」「サービス水準合意」などと訳されるものです。主にIT業界において使用されるもので、サービス提供側がサービスを利用する側に対して、「このレベル・この範囲・この内容でサービスを提供します」と示す「品質保証」の基準です。このSLAを下回った場合、サービス提供者は何らかの保証をする旨を取り決め、契約を交わします。
例えば、サーバー利用の契約をする場合、「サーバーの稼働率」「データ保全の割合」を「〇%保証」といったようにSLAが取り交わされます。

このSLAを、デジタルマーケティングにおいてもマーケティング部門と営業部門それぞれに設け、定義することが有効です。これにより、両部門を連携させることができます。

マーケティングのSLA

マーケティングのSLAで定義するのは「どのような質の、どのくらいの量のリードを営業部門に渡すか」ということです。一般的には、このように質と量でSLAを定義します。

しかし、もっと良い方法があります。それは、期待収益を計算する方法です。各リードの金銭価値を見積もり、金額でSLAを決定します。その方法をみていきましょう。

質は、カスタマージャーニーをもとに決定します。カスタマージャーニーとは、顧客が課題を認識し、解決策の調査を行い、やがて解決策となる商品・サービスを選定するまでのプロセスを図に表したものです。そして企業規模などのペルソナと組み合わせ、「バイヤーマトリックス」を作成します。バイヤーマトリックスについての詳細はコラム「リードクオリフィケーションの手法~バイヤーマトリックス」で解説しています。

そしてそれぞれのペルソナが、それぞれのカスタマージャーニーのステータスにおいて、どれくらいの「顧客への転換率」「顧客一人当たりの利益」「リードの期待収益額」となるのかを算出します。

例)中堅企業のペルソナ

カスタマー
ジャーニーの
ステータス
A
顧客への転換率
B
顧客一人当たりの利益
C
リードの期待
収益額(A×B)
1.課題の把握 2% 2,000万円 40万円
2解決策の調査 6% 2,000万円 120万円
3.商品選定 25% 2,000万円 500万円

これは中堅企業の例ですが、大企業、小企業についても同じように算出します。すると、マーケティングのSLAは量にこだわらず、期待収益額を基準に定義することができるようになります。

例えば、3の「商品選定」の商品の試用申請をしてくるようなリードは数多く獲得するのはむずかしいため1,000件にとどめ、獲得しやすい2の「解決策の調査」の資料ダウンロードをするようなリードを3,000件創出することにします。これにより、比較的簡単に収益目標を達成することができるようになります。もう中堅企業の有望なリード1,500件を営業に引き渡す必要はないのです。期待収益額を満たす質と量のリードを渡せばいいのです。

SLAを設定することにより、マーケティング部門が創出するリードの質が高まります。このSLAを満たしたリードをマーケティング部門が営業部門に渡したら、営業部門はそのリードと関係を丁寧に構築すべきといえます。そうすれば、必ず営業部門は成果を出すことができます。

もし、営業がこれらのリードを受け入れないなら、営業の仕方について研修を実施するか、SLAを定義し直す必要があります。

●営業のSLA

マーケティングにSLAを定義するのであれば、営業にもSLAが必要になります。 営業部門はマーケティング部門が生み出したリードに効果的に働きかけなければなりません。

営業のSLAを定義するときには、例えば、営業マンが新規リードにどれくらいの期間を置いて働きかけるべきなのか、そして2回目の電話はいつがいいのか、また、収益につながる電話回数は企業規模ごとに何回ずつなのかなどを、営業のSLAに含めるべきでしょう。

また、こうして定義したSLAは、日常的に利用するCRMシステムなどのダッシュボードに毎日掲出される仕組みをつくるなどすると、より有効に機能します。例えば、営業マンが朝出社してシステムを立ち上げると「今日はA社に電話をかける日」「迅速対応すべきリードのリスト」などが表示されれば、営業マンはいつでもSLAを意識でき、適切で抜け漏れなく対応ができるようになります。

営業とマーケティングを連携させるためには、それぞれにSLAを定義することが有効です。これにより、期待と数値化された目標を常に両者が意識することができるようになり、それぞれの使命をはっきりと理解して互いの責務を果たせるようになります。すると自然と両者の連携にもつながっていくでしょう。

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